浙江企業(yè)ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)實施的幾個通常誤區(qū)

1、5.6條款 管理評審實質(zhì)上要回答兩個問題：

    1、目前體系怎么樣？

    2、怎么樣才更好？但目前審核發(fā)現(xiàn)大多數(shù)管理評審是資料一大堆，會議一整天，就是沒什么結(jié)論！

2、6.2條款 ISO9000:2000版標(biāo)準(zhǔn)對人力的資源要求就一條：“基于適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、技能和經(jīng)驗，從事影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員應(yīng)是能夠勝任的”，6.2.2條更是明確規(guī)定“應(yīng)確定從事影響產(chǎn)品質(zhì)量人員的必要的能力”。原來94版所要求的“培訓(xùn)”，現(xiàn)在已經(jīng)成為一種“措施，以滿足這些要求”。
但 目前審核，一些企業(yè)仍舊是《年度培訓(xùn)計劃》——《培訓(xùn)簽到〉——《員工培訓(xùn)紀(jì)錄》三部曲。有點新意的也就是增加一個《成績培訓(xùn)考核表》，或者一個《培訓(xùn)需求調(diào)查表》。而最起碼的《崗位任職資格要求》卻都沒有。導(dǎo)致培訓(xùn)目的極不明確，為培訓(xùn)而培訓(xùn)。完全違背了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的原意，也不符合現(xiàn)代人力資源管理的思想。

3、7.4.1條款 這一個的條款有三個傾向：
       1、收集了一大把資料，就是沒有評價。變成收集了資料就成為合格供方了。
       2、沒有建立供方評價的準(zhǔn)則，什么為合格，什么為不合格，全憑總經(jīng)理一個人說了算，要命的是，總經(jīng)理自己都不知道這個準(zhǔn)則，就夠就變成，哪個便宜，我就評哪個合格。
       3、標(biāo)準(zhǔn)中的“評價”，非常明顯應(yīng)該是一個“持續(xù)評價”，現(xiàn)在不少企業(yè)，評價了一次，就不管了，用了幾年，供方水平越做越差，還是合格供方。同時，評價準(zhǔn)則也應(yīng)該逐年提高，因為企業(yè)你所接受的顧客要求在不斷變化，對供方的要求理應(yīng)變化，否則怎么保證滿足客戶要求？

4、8.2.1條款 這個條款，標(biāo)題是“顧客滿意”，不是“顧客滿意調(diào)查”。對顧客滿意情況進(jìn)行監(jiān)視，有很多種方法，例如顧客投訴，退貨，市場信譽(yù)評價等，“顧客滿意度調(diào)查” 只是其中一種方法，每種方法都有利有弊。所以要想得到全面的，客觀的顧客滿意情況，實質(zhì)上應(yīng)該是建立在對各方面信息作綜合評價的基礎(chǔ)上。同時，顧客滿意信息，也應(yīng)該既包括滿意的信息（正面的信息），也包括不滿意的信息（反面的信息）。只調(diào)查和統(tǒng)計正面的信息是不客觀的。但是目前絕大多數(shù)企業(yè)，本條款的實施 證據(jù)，就一個顧客滿意調(diào)查。

5、8.4條款

  1、現(xiàn)在不少企業(yè)及顧問師，對8.4條款都不十分重視，實際上8.4條款是ISO9000過程模式中最重要的一環(huán)！沒有數(shù)據(jù)分析，也就談不上預(yù)防措施，因為預(yù)防措施最主要的來源就是基予基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)的過程的趨勢，而不是憑空打蚊子。記錄的作用，往往也要依靠數(shù)據(jù)分析，才能體現(xiàn)價值，我發(fā)現(xiàn)一個企業(yè)的品管 部，一天幾百張報表，主管簽完字秘書就封入紙箱，三個月后就買廢紙，真是極大的人力物力浪費。
       2、理解上也有誤區(qū)，以為就是統(tǒng)計技術(shù)。實際上很多數(shù)據(jù)分析就是簡單的加減乘除。
       3、數(shù)據(jù)分析也并非越多越好，太多太繁瑣的數(shù)據(jù)分析，我是不贊同的！因為那要大量的統(tǒng)計成本，而統(tǒng)計結(jié)果，能用的而且必須用的有多少？由此上溯到質(zhì)量目標(biāo)，我的建議一貫是，一個部門不超過4項主要職責(zé)，一個職責(zé)設(shè)定一項考核目標(biāo)，并設(shè)定管理方案加以實施。多了就完不成了。
       4、數(shù)據(jù)分析不完全等于質(zhì)量目標(biāo)的統(tǒng)計。有些顧問師省事，就將質(zhì)量目標(biāo)的統(tǒng)計作為數(shù)據(jù)分析的證據(jù)，雖然可以，但不全面，一個企業(yè)如果僅僅滿足于這樣的數(shù)據(jù)分析，顯然是不夠的。
       5、 忽視了對供方信息的統(tǒng)計分析，實際上對一些國際大企業(yè)，已經(jīng)越來越發(fā)現(xiàn)，真正的競爭潛力，組織內(nèi)部已經(jīng)挖不動了，重要的要挖供方的潛力。舉例，你幫供方加強(qiáng)管理，節(jié)省了10%的成本，你這時候要求采購單價降低8%，對方肯定沒有意見。而同樣的要求，完全靠價格策略，肯定達(dá)不成。

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