首先說質(zhì)量管理是什么？質(zhì)量管理是結(jié)合公司的實際組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合產(chǎn)品在公司中的運作特點，設(shè)定一套形諸文字的流程規(guī)定，供大家遵守和執(zhí)行，以便對產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量實現(xiàn)有效控制。由此可以得出：質(zhì)量體系必須是立足于現(xiàn)實的，符合現(xiàn)實的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)合實際的流程的。質(zhì)量體系是與我們的日常工作融為一體的。就像交通法規(guī)一樣，“行車靠右，紅燈停綠燈行，穿馬路走人行橫道”，都是基礎(chǔ)的規(guī)矩。

                    質(zhì)量管理還是一種管理思想，它規(guī)定了一套使一個組織有效、高效運作的具體工作方法。它的這套體系比我們?nèi)粘{經(jīng)驗設(shè)定的管理流程要嚴(yán)密的多，這就是我在這里拼命為它鼓噪的原因。

                    正確認(rèn)識質(zhì)量管理須澄清的幾個問題，這幾個問題我都抱怨過，也有人和我抱怨過：

                    1、質(zhì)量流程要求的是各環(huán)節(jié)的控制，然而各控制環(huán)節(jié)的執(zhí)行導(dǎo)致了低效率。這個任務(wù)催得很急，為何還要墨守陳規(guī)，堅持執(zhí)行？例如某機(jī)型，加工商提出對圖紙的一點疑問，研發(fā)人員就直接把改后的圖紙給加工商了，東西要的急呀，這么干也是為公司著想呀。但是入檢拿到東西后檢驗不過關(guān)，他們不知道已經(jīng)改圖了，采購付款時有糾紛，因為改圖導(dǎo)致工藝工序增加，加工商要加價，突然前線傳來要求追加50臺，采購換人了，再訂貨的圖紙版本不清楚，所有這些最后都會找技術(shù)人員咨詢細(xì)節(jié)，憑空誤了不少功夫，技術(shù)人員還抱怨，“采購連這點事都不懂”，工作計劃完不成，還抱怨著“質(zhì)量采購找我，我能不去嗎”？就此事件分析，根子在哪？圖紙的控制環(huán)節(jié)失控了，誰造成的？設(shè)計師自己，在改動設(shè)計加工這點事上是提高了效率，但整體效率降低了。舉個通俗的例子來說，您為了抄近道，橫穿限速120km/h的封閉快速路的結(jié)果是什么？個人有安全危險，一旦出事，高速路通行速度下降，警察必須來處理這事。這兩件事的唯一差別是穿越高速路對個人有生命危險，違反質(zhì)量規(guī)矩，只對別人造成麻煩，自己沒危險。我們能不能少給別人找點麻煩呢？

                    2、質(zhì)量體系遵守了，卻沒能帶來質(zhì)量的提高，純粹在應(yīng)付。這也是大家抱怨的原因之一。這不是質(zhì)量管理思想的錯，是我們的具體做法有問題，比如我們都有可生產(chǎn)性評價報告、可維修性評價報告、各種評審會以等等，看看結(jié)果吧，幾乎都是通過。但聽聽一線的銷售傳來的抱怨就知道了，這些報告簡直是瞎說八道。為什么這樣？公司的技術(shù)決策人員或權(quán)力結(jié)構(gòu)可以肆意破壞質(zhì)量流程，導(dǎo)致這成了擺設(shè)，走流程成了應(yīng)付外審的工具。寫報告的人對結(jié)果不擔(dān)任何責(zé)任，沒有通過有效的機(jī)制使之形成務(wù)實的制約。這僅僅呼吁是不行的。必須有配套的組織結(jié)構(gòu)的變革使之形成制約，否則生態(tài)就不平衡了。