ISO 9004：2000----TQM的橋梁和追求卓越之路（下

3.規(guī)定過程的方法，形成必要的文件，并明確過程的職責(zé)
     隨著ISO 9004標準的貫徹，在業(yè)績改進的過程中必然會涉及相關(guān)文件的補充和完善問題。此時應(yīng)按照組織的實際需要，適當?shù)卦鲅a或修訂原有的體系文件。它們可以是質(zhì)量手冊或程序文件的一部分，也可以是整個程序、作業(yè)指導(dǎo)書或用于收集和報告數(shù)據(jù)或信息的單證、記錄。關(guān)鍵是要在相應(yīng)的文件中明確過程負責(zé)人及其應(yīng)履行的職責(zé)。
    過程負責(zé)人應(yīng)具有如下職責(zé)和權(quán)限：
    （1）確定過程的界限及接口；
    （2）確定子過程并指定專人負責(zé)；
    （3）規(guī)定過程的輸出，即滿足輸入規(guī)定的需要或要求；
    （4）監(jiān)控過程，以保證過程的輸出滿足規(guī)定的要求；
    （5）尋找適宜的機會，改進過程，提高效率和績效。
     ISO 9004標準要求組織的所有人員都被賦予相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，從而使他們能夠為實現(xiàn)質(zhì)量目標作出貢獻，并使他們樹立參與意識，發(fā)揮主觀能動性，并為實現(xiàn)職責(zé)作出承諾，以文件化的形式來確保全員參與原則的實現(xiàn)。
    4.以人為本，以教育為手段，培訓(xùn)與過程和活動有關(guān)的員工
     將活動和相關(guān)的資源作為過程進行管理，可以更高效地得到期望的結(jié)果，這是質(zhì)量管理原則之一的“過程方法”。過程方法的有效實現(xiàn)則取決于人。而人員的知識、技能和經(jīng)驗則需要通過培訓(xùn)來提高，因此必須以人為本，通過教育培訓(xùn)，提高人員的素質(zhì)和能力，以適應(yīng)實現(xiàn)組織的方針和目標的需要。
     首先應(yīng)通過培訓(xùn)讓所有員工都能了解其崗位的要求：即該做什么；工作所要達到的結(jié)果是什么；個人對結(jié)果所具有的影響力是什么；遇到過程失控時該如何應(yīng)對等。
    實際上，在過程中的每一員工都同時扮演著三檔角色：上個過程輸出的接受者??（內(nèi)部）顧客，應(yīng)具有提出合理需求和適度期望的能力；執(zhí)行本過程的處理者??增值的創(chuàng)造者，應(yīng)監(jiān)控過程滿足輸出的要求；本過程輸出的提供者??供方，應(yīng)為內(nèi)部或外部顧客提供滿足規(guī)定要求的產(chǎn)品或服務(wù)。通過培訓(xùn)，使員工了解自身的地位，知曉在過程中如何同時擔當好三種角色，和履行好不同角色的不同職責(zé)。
    （1）在作為顧客時，應(yīng)履行的職責(zé)是：
    a.確定誰是你的供方；
    b.你的需求是什么應(yīng)及時告訴你的供方；
    c.把對供方業(yè)績評定的結(jié)果告訴供方；
    d.確定供方滿足需求的能力。
    （2）作為處理者時，應(yīng)履行的職責(zé)是：
    a.策劃各項活動，使你的顧客的需求得到滿足；
    b.對各項活動進行控制，以符合規(guī)定的過程輸出要求；
    c.在獲得顧客信息反饋的基礎(chǔ)上改進相關(guān)的過程活動；
    d.對過程改進的效果進行驗證并加以標準化。
    （3）作為供方時，應(yīng)履行的職責(zé)是：
    a.確定誰是你的顧客（包括外部和內(nèi)部的顧客）；
    b.調(diào)查、研究和理解及確定顧客的需求和期望；
    c.不給顧客制造麻煩，提供滿意的產(chǎn)品和服務(wù)；
    d.及時發(fā)現(xiàn)和識別顧客對產(chǎn)品的意見和潛在的要求。
     為了支持組織目標的實現(xiàn)和人員的發(fā)展，教育的內(nèi)容應(yīng)包括知識、技能、經(jīng)驗、溝通技巧、管理方法、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、團隊精神及創(chuàng)造和革新意識等，同時也可將組織的方針和目標、改進過程的方法、組織的文化、人員的入門培訓(xùn)和再培訓(xùn)等作為教育培訓(xùn)的內(nèi)容，以促進全員的積極參與?？傊?，教育培訓(xùn)要貫徹于質(zhì)量管理的始終。
    5.采取循序漸進的策略，有計劃地貫徹執(zhí)行ISO 9004的超越ISO 9001要求的部分。
    面對這一標準，對大多數(shù)組織來說，要一下子全面執(zhí)行是有很大難度的，并且其有效性也難于一下子體現(xiàn)出來。這就需要組織根據(jù)自身的實際情況，分析組織的現(xiàn)狀、資源、文化、人員素質(zhì)和面臨的社會環(huán)境，找出同ISO 9004標準的差距，制訂一個中長期的目標計劃，從選擇一、二個ISO 9004的條款要求的試點做起，成熟一項鞏固一項，逐個地推廣應(yīng)用，并制訂出具體的實施進度計劃，在一定的期限內(nèi)完成ISO 9004標準全面貫徹執(zhí)行工作。
     例如，考慮執(zhí)行財務(wù)資源時，首先要做好信息數(shù)據(jù)的收集、分析工作，對質(zhì)量成本分類可從“先粗后細、先估算后核算”的方式，化三至五年時間建立起一個有效的質(zhì)量成本管理制度。決不能急于求成，否則，終將因工作不踏實造成中途而廢的結(jié)局。
     周密的策劃，精心的安排和持之以恒的貫徹執(zhí)行，以及不斷地總結(jié)經(jīng)驗，以創(chuàng)新的精神持續(xù)改進過程是成功地實施ISO 9004標準的關(guān)鍵。
    6.應(yīng)用“自我評定”方法，持續(xù)改進組織業(yè)績
     新版ISO 9004標準提供了一種簡單而行之有效的自我評定方法，即以標題“自我評定指南”作為ISO 9004的附錄A的方式為組織介紹具體的實施方法。組織可以在實施過程中參照附錄A所列出的問題，定期開展自我評定活動；評價質(zhì)量管理體系的成熟水平，找出體系和過程中需要改進的優(yōu)先事項，采取必要的措施，持續(xù)改進和提高組織業(yè)績。
     在實施自我評定的過程中，首先要作好以下準備：
    （1）制定適合本組織的自我評定程序，并形成簡明易懂的文件。附錄A所給示的指南內(nèi)容，可作為編制文件的參考。
    （2）對員工進行“自我評定”的知識培訓(xùn)，包括實施評定和被評定的人員；特別是評定人員的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容至少應(yīng)包括ISO 9004標準、自我評定方法、評定的技巧，包括水平對比法（Benchmarking）的應(yīng)用等。
    （3）建立持續(xù)改進的程序，以確保自我評定中所識別的優(yōu)先改進事項能有效地得到明顯的改善和提高。
    （4）自我評定應(yīng)建立在質(zhì)量方針得以展開，目標已形成文件和作業(yè)層的過程目標均已量化或可測的基礎(chǔ)上；自我評定才能發(fā)揮實際作用。
    在自我評定的初期不一定要全面展開，一般以先搞試點為宜，可以從體系的一個部門，一個項目或一個過程入手，在取得經(jīng)驗和實效的基礎(chǔ)上，有計劃地、穩(wěn)妥地推廣。
    九、卓越的關(guān)鍵在于創(chuàng)新管理文化
     貫徹ISO 9004標準的過程，看上去似乎是強調(diào)要按標準規(guī)定的要求開展管理活動；其實這并非是標準的真正的本義，標準在引言中就聲明：“統(tǒng)一質(zhì)量管理體系的結(jié)構(gòu)和文件不是本標準的目的”。那么其最終目的是什么呢？顯然是在于指引方向，崇尚科學(xué)和自主創(chuàng)新，以創(chuàng)新精神優(yōu)化企業(yè)的管理方法和創(chuàng)造獨特的企業(yè)文化。
     ISO 9004標準強調(diào)管理職責(zé)要適宜于建立并保持有效和高效的質(zhì)量管理體系，并使所有相關(guān)方獲益。這是構(gòu)架組織機構(gòu)的原則；但必須避免因此而引起組織結(jié)構(gòu)的僵化的問題。其實要使一個組織能有效地運行，就應(yīng)該通過最有效的渠道進行溝通，而不是追求組織機構(gòu)的設(shè)置上該如何如何。實際上，靈活有效和富有創(chuàng)新精神的組織形式才是一種最有希望實現(xiàn)價值和財富創(chuàng)造的模式?？梢赃@樣說，管理有導(dǎo)向，但無固定的模式，創(chuàng)新是管理的靈魂。
     一般來說，分析、計劃、判斷、規(guī)定、控制、核對是質(zhì)量管理體系實現(xiàn)過程的主要程式，但并不是非如此不可；對進一步發(fā)展和改進的體系來說，還應(yīng)當適當?shù)刈⒁夤芾磉^程的相互作用、提倡敢于進行新的嘗試、允許合理的失敗、保持良好的溝通和聯(lián)系、崇尚學(xué)習(xí)、勇于改變方式和適應(yīng)新的環(huán)境，及時修改和評價現(xiàn)有程序等。
     卓越的企業(yè)有其共同之處，同時也具有各自的特色，共同之處，幾乎都在ISO 9004標準中作了表述，特色的管理方法則使其更為輝煌。下列事例就說明了這一點：
    1.施樂公司以水平對比法，再創(chuàng)輝煌
     美國施樂復(fù)印機公司是世界著名企業(yè)，以生產(chǎn)的一流復(fù)印機獨占鰲頭。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑戰(zhàn)，市場份額每況日下；面對這一嚴峻的形勢，施樂公司發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)作用”（Leadership）和“團隊精神”（Teamwork）的作用，以“知己知彼，百戰(zhàn)百勝”的戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，深入了解市場需求和反映，并積極收集世界復(fù)印機行業(yè)中同行和競爭對手的大量“產(chǎn)品性能和特點”、“技術(shù)水平”、“成本和利潤”、“生產(chǎn)率和價格”、“銷售策略和產(chǎn)品經(jīng)濟性”等方面的信息，特別是日本佳能和理光公司的產(chǎn)品和經(jīng)營信息，進行系統(tǒng)的對比和分析，尋找產(chǎn)品質(zhì)量和管理方法方面改進的突破口，發(fā)動全體員工參與，制訂具體的改進計劃。通過幾年的努力，終于在八十年代中期，施樂公司創(chuàng)造了“水平對比法”（Benchmarking)。這種方法的成功應(yīng)用，不僅提高了施樂復(fù)印機的產(chǎn)品質(zhì)量、縮短了新產(chǎn)品開發(fā)的周期和降低了產(chǎn)品成本，擊敗了競爭對手，重新收復(fù)已失去的市場，并進一步開拓了西歐市場，再次奪取了世界復(fù)印機行業(yè)的擂主地位。
    2.摩托羅拉公司的6σ管理，創(chuàng)造了質(zhì)量控制的新的豐碑
     摩托羅拉公司以生產(chǎn)軍用通訊設(shè)備著稱，80年代初，隨著移動電話機的興新，開始開發(fā)移動電話機。由于該產(chǎn)品是高科技產(chǎn)品，不僅技術(shù)含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常規(guī)的±3σ控制圖的控制界限進行產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量控制，盡管點子落在控制界限之內(nèi)，但產(chǎn)品的質(zhì)量仍屢屢報警，應(yīng)用現(xiàn)用的控制手段遠遠不能滿足產(chǎn)品控制的實際需要了。
     在這樣的情況下，摩托羅拉公司專門組織資深質(zhì)量工程師從事可靠性質(zhì)量控制，通過數(shù)年的研究和實踐，首創(chuàng)了6σ的控制方法，將傳統(tǒng)的以±3σ為控制界限的經(jīng)濟控制方法，改革為以±6σ為控制界限的過程控制方法，把原來千分之三的偶然性波動的控制，一下子改為只允許百萬分之三點四，即3.4PPM作為控制要求，極大程度上限制了不合格產(chǎn)品流入下道工序，保證了裝配的質(zhì)量和產(chǎn)品的可靠性要求。
     由于摩托羅拉公司的這一創(chuàng)舉以及具備有符合ISO 9004標準要求的能力，最終使該公司一舉成為美國國家質(zhì)量獎的得主，成為電訊行業(yè)的佼佼者。
    3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略
     惠普公司不象施樂公司和IBM那樣，它很少在市場上第一個推出新產(chǎn)品（例如施樂公司和IBM就曾經(jīng)在市場上首次推出價格昂貴的激光打印機）。而惠普公司則通常采取反擊式的營銷戰(zhàn)略，不主張為取得首先開發(fā)權(quán)而開支浩大的費用和采用不成熟的工藝。
     惠普以后發(fā)制人的手段創(chuàng)造奇跡。在競爭對手的新產(chǎn)品上市之后，該公司的工程師就會利用對顧客服務(wù)性拜訪的機會，頻頻探詢他們對該產(chǎn)品的意見。例如詢問他們喜歡產(chǎn)品的哪些特色和性能，哪些是他們所不喜歡的或希望改進的。要不了多久，惠普公司的工程師再來訪問時，一定會帶來一個完全符合顧客要求的新產(chǎn)品，使客戶在滿意之余對惠普的產(chǎn)品更加信賴。這樣惠普不僅避免了彎路，省略了不少試制費用，而且一舉使顧客高度滿意。
     由此可見，ISO 9004標準是卓越企業(yè)的共性部分，是基本基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的實際需要所創(chuàng)造的特色管理，則是卓越企業(yè)的個性部分，兩者的有機結(jié)合將是通向卓越的成功之路。

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