〖案例062〗在質(zhì)管部審核員詢問質(zhì)管部經(jīng)理:“你們是怎樣進行企業(yè)內(nèi)部溝通的?” 質(zhì)管部經(jīng)理說:“我們通過召開質(zhì)量例會、內(nèi)審、管理評審等方式進行內(nèi)部溝通?！睂徍藛T:“還有一些其他的什么方式溝通?”質(zhì)管部經(jīng)理:“有時間就到各部門，尤其是生產(chǎn)部門走走，了解一些情況?！痹谏a(chǎn)部、市場部和供應(yīng)部，審核員也詢問了關(guān)于內(nèi)部溝通的方式，這些部門經(jīng)理的回答顯得很隨意，都是一般的回答，看不出有什么制度化的溝通方式。在生產(chǎn)車間審核員詢問了車間主任:“廠里管理部門的人員經(jīng)常下來檢查工作嗎?”車間主任說:“我們只干自己的活，叫干啥就干啥。但是生產(chǎn)部的生產(chǎn)計劃經(jīng)常脫離實際，每次都來急活，不管你完不完成，人手夠不夠。結(jié)果只好加班加點，有的檢驗工作也免了?！?/P>

    案例分析:管理部門只管向下面下達任務(wù)，造成計劃脫節(jié)，不符合實際。這說明內(nèi)部溝通不暢通，違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.3內(nèi)部溝通”的有關(guān)規(guī)定。許多組織的質(zhì)量手冊中對內(nèi)部溝通的方式僅僅是泛泛的描述，實際上應(yīng)該規(guī)定制度化的渠道，以保證溝通有效。

〖案例063〗一家三星級飯店的質(zhì)量方針有一條內(nèi)容為:“滿足賓客需求是我們的最高宗旨?！睘榇孙埖隂Q定增加服務(wù)項目以吸引賓客。飯店在二、三層成功地開辟了飲食文化廣場。經(jīng)市場調(diào)查，又決定在四層新建娛樂宮，開辟能接待300人的迪廳，并附設(shè)有卡拉OK廳、鐳射小影院、游戲室等娛樂場所，定位面向青少年開放。為此，飯店娛樂宮還開辟了面向街道的門面，并配有直達電梯。娛樂宮為本部門制定的質(zhì)量目標(biāo)的一項內(nèi)容是:“年接待人次達到6萬人次，顧客滿意率達到90％以上?！遍_業(yè)后吸引了眾多的迪斯科愛好者，每到周末場面火爆。但是飯店發(fā)現(xiàn)光顧娛樂宮的客人多是外面的客人，而住店的客人很少，而且飯店客房出租率呈下降趨勢。其中很多客人反映這里太吵鬧，尤其晚上人來人往，太亂。

    案例分析:

    任何一家飯店的質(zhì)量方針都離不開使賓客滿意，只有這樣才能增加客房的出租率。這家飯店的娛樂宮經(jīng)營無疑是成功的。但是娛樂宮是飯店的一部分，在客源的選擇上應(yīng)首先考慮住店客A的需求。而娛樂宮的質(zhì)量目標(biāo)與飯店的質(zhì)量方針顯然有所矛盾，影響了飯店的出租率。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.4.1質(zhì)量目標(biāo)”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針一致?！钡囊?guī)定。

本案的正確做法應(yīng)該將娛樂宮與住房隔離，不能使娛樂區(qū)影響房客的住宿。而且娛樂項目也要考慮到住店賓客的需求，增加適應(yīng)不同層次賓客的需求，例如增加一些高雅的娛樂活動，不能僅以面向青年人為主。

〖案例064〗紅星涂料廠將苯丙乳液配置車間承包給了一個員工負(fù)責(zé)。于是該車間成了該廠主要生產(chǎn)原料的供方。審核員在查閱供銷科提供的合格供方名錄時發(fā)現(xiàn)，苯丙乳液供方的名稱是“紅星涂料廠”。審核員問:“你們怎樣控制該車間的質(zhì)量?”供銷科長說:“我們只要對其進貨檢驗合格就行了，別的方面我們管不了，他們與廠里有承包合同，你得問廠長去?！睂徍藛T在廠長處查看該車間與工廠的承包合同，看到上面僅規(guī)定了每年應(yīng)該向廠里上繳的利潤。

    案例分析:雖然該車間承包給了一個員工負(fù)責(zé)，但是它仍然是工廠的一部分，不應(yīng)把他僅僅當(dāng)做一個供方來管理，而應(yīng)納入工廠統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系中來管理。僅僅對其產(chǎn)品進行進貨檢驗是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.4.2質(zhì)量管理體系的策劃”中“b)在對質(zhì)量管理體系的變更進行策劃和實施時，保持質(zhì)量管理體系的完整性?！钡囊?guī)定。

 〖案例065〗在酒店餐廳，實習(xí)生小張與酒店兩名服務(wù)員一起值臺。由于三人共同值臺，有一張臺的客人就餐完畢就走了。三個服務(wù)員都以為別人給結(jié)了賬，結(jié)果跑了賬，共計100多元。三個服務(wù)員都強調(diào)去干這干那，所以這個區(qū)空了臺，讓客人鉆了空子，跑了賬。三個人很著急，領(lǐng)班決定將跑單的100多元平攤到其他許多客人的賬上，把這跑單的100多元賬擺平了。并告訴三個人，以后誰也別提這事了。

    案例分析:本案例跑賬的原因是幾位服務(wù)員共同值臺幾個服務(wù)區(qū)域，分工不明確，相互間工作脫節(jié)，都誤以為其他服務(wù)員為客人結(jié)了賬，欠缺溝通，手續(xù)不嚴(yán)密，形成空檔使客人鉆了空子。違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.1職責(zé)和權(quán)限”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通?！鳖I(lǐng)班把跑了的賬錢平攤到其他顧客的賬上，更是錯誤的，嚴(yán)重地侵犯了消費者的權(quán)益，違反了消費者權(quán)益保護法的規(guī)定，違反了標(biāo)準(zhǔn)“1.1總則”中關(guān)于應(yīng)該滿足法律法規(guī)要求的規(guī)定，這屬于嚴(yán)重不合格。

〖案例066〗在公司的《文件控制程序》中規(guī)定:“質(zhì)量手冊和各部門工作手冊由管理者代表審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。”但是在審核時發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量手冊由總經(jīng)理批準(zhǔn)，但各部門工作手冊卻是由管理者代表批準(zhǔn)的。

案例分析:

這屬于職責(zé)權(quán)限方面沒有按規(guī)定執(zhí)行，違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.1職責(zé)和權(quán)限”的規(guī)定。

〖案例067〗某包裝材料廠的質(zhì)量手冊中，規(guī)定工廠成品一次交驗合格率為90％。審核員問質(zhì)檢科長:“為什么一次交驗合格率不太高?”科長說:“因為生產(chǎn)線剛上馬，生產(chǎn)還不太穩(wěn)定，所以目標(biāo)定的不太高?！卑肽旰螅瑢徍私M再次來到該廠進行第一次監(jiān)督審核，當(dāng)審核員再次見到檢驗科長時，科長高興地告訴審核員:“經(jīng)過大半年的努力，我們的成品一次交驗合格率已經(jīng)達到了95％以上。”審核員看到工廠質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標(biāo)仍然是“成品一次交驗合格率為90％”。

    案例分析:組織制定的目標(biāo)應(yīng)該比現(xiàn)有狀態(tài)的高一些，目標(biāo)是在前方，但經(jīng)過努力可以達到。對質(zhì)量目標(biāo)的控制應(yīng)該是動態(tài)的，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)時，這就變成必須做到的規(guī)定了，組織應(yīng)該定出新的目標(biāo)，這樣才能激勵組織達到持續(xù)的改進。本案的成品一次交驗合格率已經(jīng)實現(xiàn)，但是質(zhì)量目標(biāo)沒有定出新的要求，違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.4.1質(zhì)量目標(biāo)”的“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致?！暗囊?guī)定，因為標(biāo)準(zhǔn)“5.3質(zhì)量方針”要求“e)在持續(xù)適宜性方面得到評審?！耙虼耍瑢|(zhì)量目標(biāo)的持續(xù)適宜性也應(yīng)評審，必要時予以更新。

〖案例068〗審核組在對公司領(lǐng)導(dǎo)進行審核時，要求管理者代表對于在質(zhì)量管理體系中自身職責(zé)履行情況進行介紹。管理者代表說，我主要是保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進行，有什么不能解決的問題再找我。該公司的管理者代表是由生產(chǎn)副廠長兼任。

    案例分析:管理者代表的職責(zé)在標(biāo)準(zhǔn)中已有明確的規(guī)定。但是在許多企業(yè)中，往往把質(zhì)量管理體系的工作都推到下面具體的工作人員身上，總經(jīng)理或管理者代表很少過問體系的運行狀況。該例中管理者代表由生產(chǎn)副廠長兼任，也不太合適，因為生產(chǎn)與質(zhì)量是一對既對立又統(tǒng)一的整體，生產(chǎn)者兼管質(zhì)量缺少公正性。但對于小型企業(yè)，由于人員少，可能只好如此了。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.2管理者代表”的規(guī)定。

〖案例069〗售后服務(wù)部的工作職責(zé)規(guī)定:“售后服務(wù)部負(fù)責(zé)妥善處理顧客抱怨，對由于質(zhì)量問題顧產(chǎn)品的推銷量怎么才是其他產(chǎn)品的五分之一?”小張說:“我的確沒有在新的A產(chǎn)品上下工夫向零售商推銷，因為我想A并不是我們的主要產(chǎn)品。因此我把主要精力放在推銷產(chǎn)品B上了，而且成績也很突出，這個月銷售額比上個月增加了20％，你為什么還批評我呢?”。科長不高興地說:“半年前總裁就宣布我們要進入A類產(chǎn)品市場。你難道不明白，試探零售商對我們A類產(chǎn)品的接受程度對它以后的銷售策略有多重要?如果你不下工夫的話，我們怎能完成將A打人市場的任務(wù)?”小張很委屈地回答說:“你是早就知道A是重要的新產(chǎn)品，但是你從來就沒有對我們強調(diào)過它的重要性，你只是說要下點工夫推銷，并沒有把公司的整體規(guī)劃及時告訴我們?！?nbsp;  

    案例分析:關(guān)于公司的重要決策應(yīng)該讓全體員工正確理解，這樣才能將全體員工動員起來共同為這個目標(biāo)而奮斗，實現(xiàn)全員參與。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.3內(nèi)部溝通”的規(guī)定。

〖案例070〗某四星級飯店，為了控制人員勞務(wù)成本，規(guī)定客房部按照平均出租率80％的工作量來進行人員定編。為此客房部遇到了難題。因為當(dāng)出租率低時，服務(wù)人員閑著的人多，而出租率達到100％時人員又顯得很不夠。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部以總經(jīng)理下了死命令不許進人為由而加以拒絕。結(jié)果飯店在人住率高時只好招聘一些臨時工，而臨時工畢竟缺乏培訓(xùn)和經(jīng)驗，結(jié)果降低了服務(wù)質(zhì)量，引起顧客不滿。

案例分析:對人員進行固定的編制顯然不能適應(yīng)客人入住率的變化，而人事部不與各部門溝通，強行命令當(dāng)然效果不好，不能滿足服務(wù)的需要。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.3內(nèi)部溝通”的有關(guān)規(guī)定。

正確的做法應(yīng)該是在淡季時加強客房內(nèi)部人員的交叉培訓(xùn)，例如PA(公共區(qū)域服務(wù))人員接受樓層培訓(xùn)，而樓層人員也接受PA培訓(xùn)。這樣在飯店旺季時可以將PA人員調(diào)配到樓層，解決人員短缺現(xiàn)象；而淡季時可以將樓層人員調(diào)到PA做計劃衛(wèi)生或其他設(shè)備保養(yǎng)工作。采用這種人員互補的方法可以解決人員定編的問題。