案例分析:本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.3內(nèi)部溝通”的規(guī)定。在任何一個(gè)組織中，同級(jí)管理人員之間的矛盾與競(jìng)爭(zhēng)都是存在的。每個(gè)部門(mén)都要努力完成各自的目標(biāo)，又需得到其他部門(mén)的支持與合作。組織內(nèi)部的溝通，不僅需要在質(zhì)量目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限等組織結(jié)構(gòu)的方面的溝通，而且也需要人際關(guān)系的溝通。作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)給員工創(chuàng)造一種良好的企業(yè)文化氛圍，培養(yǎng)員工之間良好的人際關(guān)系，從而對(duì)組織也會(huì)帶來(lái)效益。

〖案例062〗在質(zhì)管部審核員詢問(wèn)質(zhì)管部經(jīng)理:“你們是怎樣進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部溝通的?” 質(zhì)管部經(jīng)理說(shuō):“我們通過(guò)召開(kāi)質(zhì)量例會(huì)、內(nèi)審、管理評(píng)審等方式進(jìn)行內(nèi)部溝通。”審核員:“還有一些其他的什么方式溝通?”質(zhì)管部經(jīng)理:“有時(shí)間就到各部門(mén)，尤其是生產(chǎn)部門(mén)走走，了解一些情況。”在生產(chǎn)部、市場(chǎng)部和供應(yīng)部，審核員也詢問(wèn)了關(guān)于內(nèi)部溝通的方式，這些部門(mén)經(jīng)理的回答顯得很隨意，都是一般的回答，看不出有什么制度化的溝通方式。在生產(chǎn)車(chē)間審核員詢問(wèn)了車(chē)間主任:“廠里管理部門(mén)的人員經(jīng)常下來(lái)檢查工作嗎?”車(chē)間主任說(shuō):“我們只干自己的活，叫干啥就干啥。但是生產(chǎn)部的生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)常脫離實(shí)際，每次都來(lái)急活，不管你完不完成，人手夠不夠。結(jié)果只好加班加點(diǎn)，有的檢驗(yàn)工作也免了。”

    案例分析:管理部門(mén)只管向下面下達(dá)任務(wù)，造成計(jì)劃脫節(jié)，不符合實(shí)際。這說(shuō)明內(nèi)部溝通不暢通，違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.3內(nèi)部溝通”的有關(guān)規(guī)定。許多組織的質(zhì)量手冊(cè)中對(duì)內(nèi)部溝通的方式僅僅是泛泛的描述，實(shí)際上應(yīng)該規(guī)定制度化的渠道，以保證溝通有效。

〖案例063〗一家三星級(jí)飯店的質(zhì)量方針有一條內(nèi)容為:“滿足賓客需求是我們的最高宗旨?！睘榇孙埖隂Q定增加服務(wù)項(xiàng)目以吸引賓客。飯店在二、三層成功地開(kāi)辟了飲食文化廣場(chǎng)。經(jīng)市場(chǎng)調(diào)查，又決定在四層新建娛樂(lè)宮，開(kāi)辟能接待300人的迪廳，并附設(shè)有卡拉OK廳、鐳射小影院、游戲室等娛樂(lè)場(chǎng)所，定位面向青少年開(kāi)放。為此，飯店娛樂(lè)宮還開(kāi)辟了面向街道的門(mén)面，并配有直達(dá)電梯。娛樂(lè)宮為本部門(mén)制定的質(zhì)量目標(biāo)的一項(xiàng)內(nèi)容是:“年接待人次達(dá)到6萬(wàn)人次，顧客滿意率達(dá)到90％以上?！遍_(kāi)業(yè)后吸引了眾多的迪斯科愛(ài)好者，每到周末場(chǎng)面火爆。但是飯店發(fā)現(xiàn)光顧娛樂(lè)宮的客人多是外面的客人，而住店的客人很少，而且飯店客房出租率呈下降趨勢(shì)。其中很多客人反映這里太吵鬧，尤其晚上人來(lái)人往，太亂。

    案例分析:

    任何一家飯店的質(zhì)量方針都離不開(kāi)使賓客滿意，只有這樣才能增加客房的出租率。這家飯店的娛樂(lè)宮經(jīng)營(yíng)無(wú)疑是成功的。但是娛樂(lè)宮是飯店的一部分，在客源的選擇上應(yīng)首先考慮住店客A的需求。而娛樂(lè)宮的質(zhì)量目標(biāo)與飯店的質(zhì)量方針顯然有所矛盾，影響了飯店的出租率。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.4.1質(zhì)量目標(biāo)”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的，并與質(zhì)量方針一致?！钡囊?guī)定。

本案的正確做法應(yīng)該將娛樂(lè)宮與住房隔離，不能使娛樂(lè)區(qū)影響房客的住宿。而且?jiàn)蕵?lè)項(xiàng)目也要考慮到住店賓客的需求，增加適應(yīng)不同層次賓客的需求，例如增加一些高雅的娛樂(lè)活動(dòng)，不能僅以面向青年人為主。

〖案例064〗紅星涂料廠將苯丙乳液配置車(chē)間承包給了一個(gè)員工負(fù)責(zé)。于是該車(chē)間成了該廠主要生產(chǎn)原料的供方。審核員在查閱供銷(xiāo)科提供的合格供方名錄時(shí)發(fā)現(xiàn)，苯丙乳液供方的名稱(chēng)是“紅星涂料廠”。審核員問(wèn):“你們?cè)鯓涌刂圃撥?chē)間的質(zhì)量?”供銷(xiāo)科長(zhǎng)說(shuō):“我們只要對(duì)其進(jìn)貨檢驗(yàn)合格就行了，別的方面我們管不了，他們與廠里有承包合同，你得問(wèn)廠長(zhǎng)去。”審核員在廠長(zhǎng)處查看該車(chē)間與工廠的承包合同，看到上面僅規(guī)定了每年應(yīng)該向廠里上繳的利潤(rùn)。

    案例分析:雖然該車(chē)間承包給了一個(gè)員工負(fù)責(zé)，但是它仍然是工廠的一部分，不應(yīng)把他僅僅當(dāng)做一個(gè)供方來(lái)管理，而應(yīng)納入工廠統(tǒng)一的質(zhì)量管理體系中來(lái)管理。僅僅對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)貨檢驗(yàn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.4.2質(zhì)量管理體系的策劃”中“b)在對(duì)質(zhì)量管理體系的變更進(jìn)行策劃和實(shí)施時(shí)，保持質(zhì)量管理體系的完整性?！钡囊?guī)定。

 〖案例065〗在酒店餐廳，實(shí)習(xí)生小張與酒店兩名服務(wù)員一起值臺(tái)。由于三人共同值臺(tái)，有一張臺(tái)的客人就餐完畢就走了。三個(gè)服務(wù)員都以為別人給結(jié)了賬，結(jié)果跑了賬，共計(jì)100多元。三個(gè)服務(wù)員都強(qiáng)調(diào)去干這干那，所以這個(gè)區(qū)空了臺(tái)，讓客人鉆了空子，跑了賬。三個(gè)人很著急，領(lǐng)班決定將跑單的100多元平攤到其他許多客人的賬上，把這跑單的100多元賬擺平了。并告訴三個(gè)人，以后誰(shuí)也別提這事了。

    案例分析:本案例跑賬的原因是幾位服務(wù)員共同值臺(tái)幾個(gè)服務(wù)區(qū)域，分工不明確，相互間工作脫節(jié)，都誤以為其他服務(wù)員為客人結(jié)了賬，欠缺溝通，手續(xù)不嚴(yán)密，形成空檔使客人鉆了空子。違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.1職責(zé)和權(quán)限”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保組織內(nèi)的職責(zé)、權(quán)限得到規(guī)定和溝通?！鳖I(lǐng)班把跑了的賬錢(qián)平攤到其他顧客的賬上，更是錯(cuò)誤的，嚴(yán)重地侵犯了消費(fèi)者的權(quán)益，違反了消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法的規(guī)定，違反了標(biāo)準(zhǔn)“1.1總則”中關(guān)于應(yīng)該滿足法律法規(guī)要求的規(guī)定，這屬于嚴(yán)重不合格。

〖案例066〗在公司的《文件控制程序》中規(guī)定:“質(zhì)量手冊(cè)和各部門(mén)工作手冊(cè)由管理者代表審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)。”但是在審核時(shí)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量手冊(cè)由總經(jīng)理批準(zhǔn)，但各部門(mén)工作手冊(cè)卻是由管理者代表批準(zhǔn)的。

案例分析:

這屬于職責(zé)權(quán)限方面沒(méi)有按規(guī)定執(zhí)行，違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.1職責(zé)和權(quán)限”的規(guī)定。

〖案例067〗某包裝材料廠的質(zhì)量手冊(cè)中，規(guī)定工廠成品一次交驗(yàn)合格率為90％。審核員問(wèn)質(zhì)檢科長(zhǎng):“為什么一次交驗(yàn)合格率不太高?”科長(zhǎng)說(shuō):“因?yàn)樯a(chǎn)線剛上馬，生產(chǎn)還不太穩(wěn)定，所以目標(biāo)定的不太高?！卑肽旰螅瑢徍私M再次來(lái)到該廠進(jìn)行第一次監(jiān)督審核，當(dāng)審核員再次見(jiàn)到檢驗(yàn)科長(zhǎng)時(shí)，科長(zhǎng)高興地告訴審核員:“經(jīng)過(guò)大半年的努力，我們的成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)達(dá)到了95％以上?！睂徍藛T看到工廠質(zhì)量手冊(cè)中的質(zhì)量目標(biāo)仍然是“成品一次交驗(yàn)合格率為90％”。

    案例分析:組織制定的目標(biāo)應(yīng)該比現(xiàn)有狀態(tài)的高一些，目標(biāo)是在前方，但經(jīng)過(guò)努力可以達(dá)到。對(duì)質(zhì)量目標(biāo)的控制應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)時(shí)，這就變成必須做到的規(guī)定了，組織應(yīng)該定出新的目標(biāo)，這樣才能激勵(lì)組織達(dá)到持續(xù)的改進(jìn)。本案的成品一次交驗(yàn)合格率已經(jīng)實(shí)現(xiàn)，但是質(zhì)量目標(biāo)沒(méi)有定出新的要求，違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.4.1質(zhì)量目標(biāo)”的“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量的，并與質(zhì)量方針保持一致?！暗囊?guī)定，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)“5.3質(zhì)量方針”要求“e)在持續(xù)適宜性方面得到評(píng)審?！耙虼耍瑢?duì)質(zhì)量目標(biāo)的持續(xù)適宜性也應(yīng)評(píng)審，必要時(shí)予以更新。

〖案例068〗審核組在對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核時(shí)，要求管理者代表對(duì)于在質(zhì)量管理體系中自身職責(zé)履行情況進(jìn)行介紹。管理者代表說(shuō)，我主要是保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進(jìn)行，有什么不能解決的問(wèn)題再找我。該公司的管理者代表是由生產(chǎn)副廠長(zhǎng)兼任。

    案例分析:管理者代表的職責(zé)在標(biāo)準(zhǔn)中已有明確的規(guī)定。但是在許多企業(yè)中，往往把質(zhì)量管理體系的工作都推到下面具體的工作人員身上，總經(jīng)理或管理者代表很少過(guò)問(wèn)體系的運(yùn)行狀況。該例中管理者代表由生產(chǎn)副廠長(zhǎng)兼任，也不太合適，因?yàn)樯a(chǎn)與質(zhì)量是一對(duì)既對(duì)立又統(tǒng)一的整體，生產(chǎn)者兼管質(zhì)量缺少公正性。但對(duì)于小型企業(yè)，由于人員少，可能只好如此了。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.2管理者代表”的規(guī)定。

〖案例069〗售后服務(wù)部的工作職責(zé)規(guī)定:“售后服務(wù)部負(fù)責(zé)妥善處理顧客抱怨，對(duì)由于質(zhì)量問(wèn)題顧產(chǎn)品的推銷(xiāo)量怎么才是其他產(chǎn)品的五分之一?”小張說(shuō):“我的確沒(méi)有在新的A產(chǎn)品上下工夫向零售商推銷(xiāo)，因?yàn)槲蚁階并不是我們的主要產(chǎn)品。因此我把主要精力放在推銷(xiāo)產(chǎn)品B上了，而且成績(jī)也很突出，這個(gè)月銷(xiāo)售額比上個(gè)月增加了20％，你為什么還批評(píng)我呢?”?？崎L(zhǎng)不高興地說(shuō):“半年前總裁就宣布我們要進(jìn)入A類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)。你難道不明白，試探零售商對(duì)我們A類(lèi)產(chǎn)品的接受程度對(duì)它以后的銷(xiāo)售策略有多重要?如果你不下工夫的話，我們?cè)跄芡瓿蓪打人市場(chǎng)的任務(wù)?”小張很委屈地回答說(shuō):“你是早就知道A是重要的新產(chǎn)品，但是你從來(lái)就沒(méi)有對(duì)我們強(qiáng)調(diào)過(guò)它的重要性，你只是說(shuō)要下點(diǎn)工夫推銷(xiāo)，并沒(méi)有把公司的整體規(guī)劃及時(shí)告訴我們?！?nbsp;  

    案例分析:關(guān)于公司的重要決策應(yīng)該讓全體員工正確理解，這樣才能將全體員工動(dòng)員起來(lái)共同為這個(gè)目標(biāo)而奮斗，實(shí)現(xiàn)全員參與。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.3內(nèi)部溝通”的規(guī)定。

〖案例070〗某四星級(jí)飯店，為了控制人員勞務(wù)成本，規(guī)定客房部按照平均出租率80％的工作量來(lái)進(jìn)行人員定編。為此客房部遇到了難題。因?yàn)楫?dāng)出租率低時(shí)，服務(wù)人員閑著的人多，而出租率達(dá)到100％時(shí)人員又顯得很不夠。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部以總經(jīng)理下了死命令不許進(jìn)人為由而加以拒絕。結(jié)果飯店在人住率高時(shí)只好招聘一些臨時(shí)工，而臨時(shí)工畢竟缺乏培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果降低了服務(wù)質(zhì)量，引起顧客不滿。

案例分析:對(duì)人員進(jìn)行固定的編制顯然不能適應(yīng)客人入住率的變化，而人事部不與各部門(mén)溝通，強(qiáng)行命令當(dāng)然效果不好，不能滿足服務(wù)的需要。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“5.5.3內(nèi)部溝通”的有關(guān)規(guī)定。

正確的做法應(yīng)該是在淡季時(shí)加強(qiáng)客房?jī)?nèi)部人員的交叉培訓(xùn)，例如PA(公共區(qū)域服務(wù))人員接受樓層培訓(xùn)，而樓層人員也接受PA培訓(xùn)。這樣在飯店旺季時(shí)可以將PA人員調(diào)配到樓層，解決人員短缺現(xiàn)象；而淡季時(shí)可以將樓層人員調(diào)到PA做計(jì)劃衛(wèi)生或其他設(shè)備保養(yǎng)工作。采用這種人員互補(bǔ)的方法可以解決人員定編的問(wèn)題。