質(zhì)量管理體系案例分析-關(guān)于8項(xiàng)質(zhì)量管理原則

1、阿迪達(dá)斯的失敗
 
阿迪達(dá)斯公司成立于1949年，其運(yùn)動(dòng)設(shè)備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場(chǎng)占有率達(dá)18個(gè)百分點(diǎn)。然而，在耐克崛起之前，全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品幾乎是阿迪達(dá)斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達(dá)斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑料鞋釘能幫助運(yùn)動(dòng)員提高運(yùn)動(dòng)速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當(dāng)時(shí)世界上有85%以上的運(yùn)動(dòng)員穿的是阿迪達(dá)斯公司的產(chǎn)品，三葉標(biāo)志成了成功的象征。面對(duì)驕人的戰(zhàn)績(jī)，阿迪達(dá)斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長(zhǎng)?樣一個(gè)嚴(yán)重的事實(shí)，決策者們認(rèn)為自己擁有85%的市場(chǎng)占有率，即便對(duì)手搶走一部分市場(chǎng)，仍有大半個(gè)天是屬于阿迪達(dá)斯公司的，沒有采取確實(shí)有效的對(duì)策去扼制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對(duì)手以18個(gè)百分點(diǎn)領(lǐng)先自己，在運(yùn)動(dòng)服裝市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的殘酷現(xiàn)實(shí)。
 
2、摩托羅拉市場(chǎng)的萎縮
 
全球聞名手機(jī)企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場(chǎng)份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營(yíng)業(yè)虧損達(dá)4億多美元，而去年同期其營(yíng)業(yè)額是盈利5,300萬美元，美國(guó)權(quán)威治理機(jī)構(gòu)分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退之前，許多消費(fèi)者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機(jī)來替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研制出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費(fèi)者，等到摩托羅拉意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，等到他們研制出新款手機(jī)時(shí)，消費(fèi)者在經(jīng)濟(jì)衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機(jī)的打算，摩托羅拉因此失去了市場(chǎng)的先機(jī)，造成大規(guī)模的虧損。
 
3、國(guó)企的悲哀
 
內(nèi)地某國(guó)營(yíng)企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價(jià)值300萬元人民幣的生產(chǎn)設(shè)備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無償擁有?些設(shè)備的所有權(quán)。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價(jià)格每年為外商提供某種產(chǎn)品10,000件。合同同時(shí)約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3,000元交付賠償金。該企業(yè)幾個(gè)主要領(lǐng)導(dǎo)商議后認(rèn)為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設(shè)備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8,000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業(yè)調(diào)整好生產(chǎn)組織方式，準(zhǔn)備大干一年，挽回經(jīng)濟(jì)損失，但第二年只能生產(chǎn)8,500件，結(jié)果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛勞三年，損失竟然達(dá)到了14,000,000元以上。
 
 
 
二、以顧客為中心
 
1、霍利菲爾德的耳朵
 
20世紀(jì)末世界拳擊史上的一場(chǎng)鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀(jì)之咬”使老霍損失了少半個(gè)耳朵。比賽后的第二天，在美國(guó)的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國(guó)市民們爭(zhēng)相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動(dòng)性新聞效應(yīng)，突發(fā)奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時(shí)開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。
 
2、三洋公司的生意經(jīng)
 
在世界500家最大工業(yè)公司中排名地107位的日本三洋電機(jī)公司認(rèn)為，要?jiǎng)?chuàng)造出大?成功的商品，必須具備五個(gè)要點(diǎn)，而且?五個(gè)要點(diǎn)的順序不能顛倒。
 
第一、 該商品對(duì)顧客來說，使用是否方便？
 
第二、 顧客是否買得起？
 
第三、 對(duì)經(jīng)銷商來說，是否輕易買出去？
 
第四、 萬一出現(xiàn)故障，是否輕易修理，即輕易得到保修？
 
第五、 工廠是否易于生產(chǎn)？
 
 
 
三、持續(xù)改進(jìn)
 
1、WPS與OFFICE在中國(guó)市場(chǎng)
 
再有實(shí)力的企業(yè)假如不能不斷有效的改進(jìn)自己的工作，都將象婦孺皆知的故事“龜兔賽跑”中那只高傲自負(fù)、不思進(jìn)取的兔子一樣，被自己那原本可憐的對(duì)手趕上甚至超越。
 
步步高的“我們一直在努力”，海爾電器的“沒有最好，只有更好”說明，不是我們做錯(cuò)了什么，而是我們能夠做得更好。
 
WPS是中國(guó)人最熟悉的文字處理軟件，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因?yàn)楹?jiǎn)單易用，很快取得了較大的市場(chǎng)份額，成為文字處理方面的老大。但是隨著美國(guó)微軟推出了WINDOWS窗口操作系統(tǒng)，金山公司沒有對(duì)自己的WPS進(jìn)行必要的改進(jìn)，沒有跟上發(fā)展的潮流，推出基于窗口的系統(tǒng)，同時(shí)微軟公司的辦公軟件已經(jīng)完成了漢化，并且具有“所見即所得”的特點(diǎn)，很快占據(jù)了大部分中國(guó)市場(chǎng)。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經(jīng)無力回天，市場(chǎng)份額已經(jīng)被蠶食無幾。
 
2、IBM、Intel與Microsoft的個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)之戰(zhàn)
 
IBM公司，?個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的巨人，在1984年達(dá)到了利潤(rùn)的最高點(diǎn)65.8億美元，但1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達(dá)54.6億美元，全年的利潤(rùn)為-49.7億美元，伴隨而來的是瘋狂的裁員，1992年至1993年短短的兩年時(shí)間內(nèi)，IBM五度裁員，10萬人失業(yè)，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個(gè)月內(nèi)就從100多美元降到11年來的最低點(diǎn)——48.375美元。
 
50年代，IBM開始進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)，隨后就勢(shì)不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領(lǐng)了工商界電子計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。60年代，IBM成功地開發(fā)出自我兼容但與其它廠家及以往機(jī)器并不兼容的360大型計(jì)算機(jī)，給計(jì)算機(jī)行業(yè)的其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手當(dāng)頭一棒，并推動(dòng)了美國(guó)和世界計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張。1969年，IBM以72億美元的營(yíng)業(yè)收入和9億美元的凈收益，當(dāng)之無愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場(chǎng)占有率壟斷了美國(guó)大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。1985年，IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)占據(jù)了工商界市場(chǎng)80%的份額。
 
在IBM取得巨大成功的時(shí)候，IBM的高層決策者們沈迷于已經(jīng)取得的成績(jī)，對(duì)于新的富有巨大魅力的行業(yè)領(lǐng)域——個(gè)人計(jì)算機(jī)卻視而不見，1965年定位于科研計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的數(shù)據(jù)設(shè)備公司改變矛頭，率先向市場(chǎng)投放了小型計(jì)算機(jī)。而后起之秀蘋果公司也不甘落后，在1977年研制出內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫、速度慢、計(jì)算能力差但價(jià)格十分低廉的產(chǎn)品，達(dá)到了17年來的最低價(jià)。
 
在數(shù)據(jù)設(shè)備公司、蘋果相繼進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)平分秋色的時(shí)候，IBM由于只重視短期的資金回收率和投資回報(bào)率，沒有看到假如打開了個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)并占領(lǐng)霸主地位，對(duì)公司的發(fā)展的無可估量的幫助，知識(shí)一味沈溺于大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)?得的成功，對(duì)數(shù)據(jù)設(shè)備公司、蘋果公司進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的個(gè)人計(jì)算機(jī)視而不見。直到1986年即將退休的董事長(zhǎng)福蘭克Ÿ卡里組成一支富有創(chuàng)新精神的個(gè)人計(jì)算機(jī)專家研究小組，IBM才開始進(jìn)入個(gè)人計(jì)算機(jī)領(lǐng)域，一年后推出內(nèi)存、性能遠(yuǎn)勝于蘋果機(jī)的IBM-PC機(jī)計(jì)算機(jī)，但為時(shí)已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠(yuǎn)是第一”的神話因此破滅。
 
假如說1987年IBM推出的最優(yōu)質(zhì)的IBM-PC機(jī)為IBM公司挽回了很大一部分個(gè)人計(jì)算機(jī)市場(chǎng)，那么，1986年IBM為了彌補(bǔ)自己長(zhǎng)期以來坐視個(gè)人計(jì)算機(jī)發(fā)展的失誤，決定短期內(nèi)推出優(yōu)質(zhì)領(lǐng)先的個(gè)人計(jì)算機(jī)，而將中心處理器芯片CPU交給了Intel公司，將DOS操作系統(tǒng)交給了Microsoft，則是培養(yǎng)了自己未來的敵人，在不知不覺中培養(yǎng)壯大了Intel和微軟公司，并為其發(fā)展壯大提供了廣闊的空間。
 
Intel和Microsoft激進(jìn)而富有創(chuàng)造力的年輕人深信個(gè)人計(jì)算機(jī)將成為主宰未來的產(chǎn)品，作為主人的IBM卻根本沒將他們放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進(jìn)攻，逐漸代替了IBM在個(gè)人計(jì)算機(jī)世界的主導(dǎo)地位。與此同時(shí)，康柏公司首先采用Intel公司發(fā)明的奔騰386機(jī)芯片開發(fā)出攜帶型計(jì)算機(jī)。接著德爾公司以其獨(dú)特的郵遞銷售方式使個(gè)人計(jì)算機(jī)售價(jià)大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。1982年Intel和Microsoft的股票價(jià)值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯(lián)合起來的股票價(jià)值就超過了IBM。到1992年底，已經(jīng)高于IBM市場(chǎng)價(jià)值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續(xù)惡化，釀成了美國(guó)歷史上最高的公司虧損記錄——49.7億美元。
 
 
 
四、領(lǐng)導(dǎo)作用
 
1、福特汽車：成敗只在一念間
 
福特汽車公司世人皆知，是國(guó)際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沈浮。
 
老亨利Ÿ福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識(shí)而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請(qǐng)來汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵?dān)任總經(jīng)理。庫茲恩斯上任后，運(yùn)用科學(xué)的治理手段，調(diào)查市場(chǎng)，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營(yíng)，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，成本和售價(jià)大幅降低，每輛“T”型車的售價(jià)從780美元降到290美元，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造企業(yè)，福特也由此?得了汽車大王的稱號(hào)。但是后來老亨利Ÿ福特被一時(shí)的成功沖昏了頭腦，主觀武斷，實(shí)行家長(zhǎng)式治理，1915年辭退了為公司發(fā)展立下汗馬功勞的庫茲恩斯，接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。
 
 
老亨利Ÿ福特的獨(dú)斷專行和相對(duì)落后的經(jīng)營(yíng)治理方法，使福特公司的經(jīng)營(yíng)狀況很快陷入困境，世界第一的位置很快被廣招人才、治理先進(jìn)的通用汽車公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬美元的地步，瀕臨破產(chǎn)。同年9月，老福特下臺(tái)，讓位于他的孫子小亨利Ÿ福特。
 
小亨利Ÿ福特接管公司后，汲取了老福特失敗的教訓(xùn)，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務(wù)，甚至破格聘用了包括后來的美國(guó)國(guó)防部長(zhǎng)麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過幾年的努力，終于使福特公司復(fù)現(xiàn)往日的繁榮，坐上了美國(guó)汽車制造業(yè)的第二把交椅。
 
富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨(dú)斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結(jié)果使歷經(jīng)艱辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)每況愈下，最終也不得不辭去董事長(zhǎng)的職務(wù)。
 
2、八佰伴的遺憾
 
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。該公司負(fù)債總額高達(dá)1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。
 
從1971年八佰伴在國(guó)外建立第一家分店起，20年來它在國(guó)外的發(fā)展速度超過同類企業(yè)界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”—大榮公司也無法與它相比。
 
八佰伴由四大企業(yè)集團(tuán)所構(gòu)成，在全世界16個(gè)國(guó)家擁有389個(gè)分店，他們?cè)贫嗽谥袊?guó)發(fā)展的宏偉計(jì)劃——在長(zhǎng)江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市……
 
據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國(guó)開一家超級(jí)市場(chǎng)要投資1500萬日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年全年贏利也不過8億日元而已。即使把八佰伴集團(tuán)下屬的所有企業(yè)收益都算上，實(shí)現(xiàn)開拓中國(guó)市場(chǎng)的宏偉計(jì)劃，資金也遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。而不可思議的是，八佰伴?樣一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)竟然沒有一家主力銀行的支持。由于對(duì)八佰伴的急劇擴(kuò)張不滿，早在90年代初，八佰伴當(dāng)時(shí)的主力銀行就告誡，如不改變經(jīng)營(yíng)方針?biāo)麄兙筒辉儋J款?？墒呛吞镆环蛘f：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干”。于是他們靠發(fā)行社債來籌集資金。社債沒有銀行的監(jiān)督，資金的使用就輕易失控。大規(guī)模的舉債，終于導(dǎo)致了嚴(yán)重的后果。1996年底，八佰伴所需償還的社債達(dá)120億日元，公司的財(cái)務(wù)陷入困境，無可奈何地將日本八佰伴的16家骨干分店賣給了大榮公司。骨干分店的減少又進(jìn)一步影響收益，使八佰伴公司陷入了惡性循環(huán)。到1997年，八佰伴公司的負(fù)債已經(jīng)達(dá)到了1600億日元，一位負(fù)責(zé)人向外界透露：八佰伴營(yíng)業(yè)額的40%要用來還債。難怪在1997年八佰伴集團(tuán)的會(huì)長(zhǎng)和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團(tuán)總部召開的債權(quán)者說明會(huì)上，面對(duì)1200多名討債者只說了一句話：我恩將仇報(bào)，實(shí)在對(duì)不起大家，我將以畢生精力來償還諸位的債務(wù)。說完，和田一夫淚如雨下……
 
八佰伴破產(chǎn)的主要原因在于以下幾個(gè)方面：
 
（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)治理問題。八佰伴采取了迅速擴(kuò)展、急于搶占市場(chǎng)的激進(jìn)發(fā)展戰(zhàn)略。正如和田一夫所說：有風(fēng)險(xiǎn)才有收益，風(fēng)險(xiǎn)越大收益越大。然而，風(fēng)險(xiǎn)與利益并不都是成正比的，偏離客觀事實(shí)的判斷，缺乏正確的決策，治理上出現(xiàn)的任何閃失都會(huì)造成極大的損失。而八佰伴卻隨意投資。他們?cè)趷壑h的一個(gè)小地方建了一座百貨商店，一下子就投入了200億日元，是投資上海新世紀(jì)商廈的兩倍。?樣不考慮投資報(bào)酬率的隨意投資使八佰伴的投資規(guī)模夜擺越大。八佰伴在香港發(fā)展十來年就開設(shè)了九間具有相當(dāng)規(guī)模的商店，?是其它日本公司所不及的，在同業(yè)發(fā)展中也是不多見的。?越擺越大的攤子終于導(dǎo)致了日本八佰伴的破產(chǎn)。
 
（2）沒有明確的對(duì)象。一會(huì)兒以日本人為商品銷售物件，一會(huì)兒又把大量的資金投到海外；一會(huì)兒以日僑為物件，一會(huì)兒又轉(zhuǎn)向本地人。八佰伴自以為是，胡子眉毛一把抓，自以為對(duì)于顧客需要什么，他們心中有數(shù)。實(shí)際上不知己也不知彼，只顧不斷地開設(shè)新店而不去鞏固原有的陣地，在未扎穩(wěn)根的情況下就不斷擴(kuò)大投資，致使盈利不斷下降。
 
（3）缺乏科學(xué)與富有活力的經(jīng)營(yíng)治理方法。八佰伴集團(tuán)采用的是家族式經(jīng)營(yíng)，在決策上往往因一時(shí)的人為判斷錯(cuò)誤，致使整個(gè)集團(tuán)誤入歧途。?種陳舊而缺乏科學(xué)、活力的經(jīng)營(yíng)治理與現(xiàn)代化大規(guī)模百貨業(yè)發(fā)展大不兼容。
 
3、狄羅倫的香蕉
 
美國(guó)治理專家麥考梅克在其《經(jīng)營(yíng)訣竅》中講了?樣一個(gè)故事：他的一位朋友在擔(dān)任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達(dá)拉斯出席一項(xiàng)業(yè)務(wù)會(huì)議，當(dāng)他抵達(dá)旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送來了一大?水果到他的房間。他看后幽默地說：“咦，怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個(gè)通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說法，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但在他的汽車?yán)铩鼨C(jī)中、旅館里，甚至?xí)h桌聲，總是擺著香蕉！可見，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)行為會(huì)產(chǎn)生多大的作用。
 
 
 
 
 
M
強(qiáng)調(diào)質(zhì)量檢驗(yàn)并不能改進(jìn)質(zhì)量，而是要改善整個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)，讓產(chǎn)品首次生產(chǎn)出來就沒有誤差，不要等到出了問題后再想辦法去彌補(bǔ)，質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)是絕對(duì)優(yōu)良，任何治理上的松懈都無法生產(chǎn)出世界級(jí)的產(chǎn)品，質(zhì)量的衡量要從整體上來看待
 
 
 
adidas和NIKE的較量上的確是前者占了下風(fēng).不過從感覺上來看,NIKE的標(biāo)志更能吸引人,非凡是在第一眼上.IBM沒有將INTEL和MICROSOFT吃掉,也未必不是一件好事情,試想假如沒有INTEL和MICROSOFT的出現(xiàn),假如計(jì)算機(jī)市場(chǎng)一直由IBM主宰,那大家用上計(jì)算機(jī)的機(jī)會(huì)不知道有多大,即就是目前有INTEL和MICROSOFT,由于主要的核心技術(shù)在他們那里,那些要害部件依然價(jià)格不菲.FORD也已經(jīng)在預(yù)備東山再起了,前兩天看到一篇文章,他們已經(jīng)聘用了原來BOEING公司的CEO
Alan Mulally,Mulally曾經(jīng)成功將被歐洲空中客車蠶食的市場(chǎng)奪回來了.不知在汽車行業(yè)會(huì)否如此神奇
 

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