質量管理體系案例分析-關于8項質量管理原則

1、阿迪達斯的失敗
 
阿迪達斯公司成立于1949年，其運動設備（產(chǎn)品）目前在全球同類產(chǎn)品的市場占有率為12%，落后于1972年才成立的耐克公司30%的市場占有率達18個百分點。然而，在耐克崛起之前，全球運動產(chǎn)品幾乎是阿迪達斯一家的天下。1954年世界杯足球賽，阿迪達斯因其生產(chǎn)的球鞋鞋底的塑料鞋釘能幫助運動員提高運動速度，增加穩(wěn)定性而一戰(zhàn)成名，當時世界上有85%以上的運動員穿的是阿迪達斯公司的產(chǎn)品，三葉標志成了成功的象征。面對驕人的戰(zhàn)績，阿迪達斯公司的決策者們沒有重視耐克公司正在迅速成長?樣一個嚴重的事實，決策者們認為自己擁有85%的市場占有率，即便對手搶走一部分市場，仍有大半個天是屬于阿迪達斯公司的，沒有采取確實有效的對策去扼制競爭對手對自己的威脅，造成今天眼巴巴地看著對手以18個百分點領先自己，在運動服裝市場獨領風騷的殘酷現(xiàn)實。
 
2、摩托羅拉市場的萎縮
 
全球聞名手機企業(yè)摩托羅拉和諾基亞現(xiàn)在的市場份額分別是30%和33%，摩托羅拉2001年第一季度營業(yè)虧損達4億多美元，而去年同期其營業(yè)額是盈利5,300萬美元，美國權威治理機構分析指出，摩托羅拉的現(xiàn)狀完全是自找的，在美國經(jīng)濟衰退之前，許多消費者多希望能購買具有全新概念和全新形象的手機來替換現(xiàn)有的產(chǎn)品，來自芬蘭的諾基亞捷足先登，率先研制出了各種不同類型的替代產(chǎn)品，從此贏得了廣大的消費者，等到摩托羅拉意識到問題的嚴重性，等到他們研制出新款手機時，消費者在經(jīng)濟衰退的影響下，已經(jīng)放棄了更換手機的打算，摩托羅拉因此失去了市場的先機，造成大規(guī)模的虧損。
 
3、國企的悲哀
 
內(nèi)地某國營企業(yè)曾經(jīng)與外商草簽了一份供銷合同，合同規(guī)定由外商給該企業(yè)提供價值300萬元人民幣的生產(chǎn)設備，以提高企業(yè)的生產(chǎn)能力，合同為期三年，三年后該企業(yè)將無償擁有?些設備的所有權。合同約定，在三年合同期內(nèi)，該企業(yè)按雙方商定好的價格每年為外商提供某種產(chǎn)品10,000件。合同同時約定，若第一年少交貨1件，該企業(yè)將按每件1,000元交付賠償金，第二年少交貨1件，該企業(yè)將按每件2,000元交付賠償金，第三年該企業(yè)將按每件3,000元交付賠償金。該企業(yè)幾個主要領導商議后認為有利可圖，便與外商正式簽訂了合同。300萬元的設備到位后，該企業(yè)立即組織生產(chǎn)，由于生產(chǎn)能力不足，雖經(jīng)全體職工的努力，第一年只生產(chǎn)出了8,000件產(chǎn)品，按合同規(guī)定，被罰金額2,000件×1,000元=2,000,000元。第二年該企業(yè)調整好生產(chǎn)組織方式，準備大干一年，挽回經(jīng)濟損失，但第二年只能生產(chǎn)8,500件，結果被罰金額1,500件×2,000元=3,000，000元。第三年只交貨7,000件，被罰金額3,000件×3,000元=9,000,000元。辛勞三年，損失竟然達到了14,000,000元以上。
 
 
 
二、以顧客為中心
 
1、霍利菲爾德的耳朵
 
20世紀末世界拳擊史上的一場鬧劇在泰森與霍利菲爾德之間展開，泰森的“世紀之咬”使老霍損失了少半個耳朵。比賽后的第二天，在美國的各大型超市內(nèi)竟然出現(xiàn)了許多叫“霍利菲爾德之耳”的巧克力，其栩栩如生的耳朵形狀，使好奇幽默的美國市民們爭相購買，將老霍的“耳朵”帶回家中“一咬為快”。該巧克力生產(chǎn)商利用比賽中出現(xiàn)的轟動性新聞效應，突發(fā)奇想，超乎尋常地分析了顧客的心理需求，及時開發(fā)出外形新穎的產(chǎn)品，因此而美美的賺了一回顧客口袋中的鈔票，大撈一筆。
 
2、三洋公司的生意經(jīng)
 
在世界500家最大工業(yè)公司中排名地107位的日本三洋電機公司認為，要創(chuàng)造出大?成功的商品，必須具備五個要點，而且?五個要點的順序不能顛倒。
 
第一、 該商品對顧客來說，使用是否方便？
 
第二、 顧客是否買得起？
 
第三、 對經(jīng)銷商來說，是否輕易買出去？
 
第四、 萬一出現(xiàn)故障，是否輕易修理，即輕易得到保修？
 
第五、 工廠是否易于生產(chǎn)？
 
 
 
三、持續(xù)改進
 
1、WPS與OFFICE在中國市場
 
再有實力的企業(yè)假如不能不斷有效的改進自己的工作，都將象婦孺皆知的故事“龜兔賽跑”中那只高傲自負、不思進取的兔子一樣，被自己那原本可憐的對手趕上甚至超越。
 
步步高的“我們一直在努力”，海爾電器的“沒有最好，只有更好”說明，不是我們做錯了什么，而是我們能夠做得更好。
 
WPS是中國人最熟悉的文字處理軟件，金山公司最先推出的基于DOS版本的WPS因為簡單易用，很快取得了較大的市場份額，成為文字處理方面的老大。但是隨著美國微軟推出了WINDOWS窗口操作系統(tǒng)，金山公司沒有對自己的WPS進行必要的改進，沒有跟上發(fā)展的潮流，推出基于窗口的系統(tǒng)，同時微軟公司的辦公軟件已經(jīng)完成了漢化，并且具有“所見即所得”的特點，很快占據(jù)了大部分中國市場。雖然金山公司推出了WPS2000，但是已經(jīng)無力回天，市場份額已經(jīng)被蠶食無幾。
 
2、IBM、Intel與Microsoft的個人計算機市場之戰(zhàn)
 
IBM公司，?個計算機行業(yè)的巨人，在1984年達到了利潤的最高點65.8億美元，但1992年，IBM不得不宣告其虧損額高達54.6億美元，全年的利潤為-49.7億美元，伴隨而來的是瘋狂的裁員，1992年至1993年短短的兩年時間內(nèi)，IBM五度裁員，10萬人失業(yè)，IBM的股票自1992年夏天到年底，短短的幾個月內(nèi)就從100多美元降到11年來的最低點——48.375美元。
 
50年代，IBM開始進入計算機行業(yè)，隨后就勢不可擋地超越了先行者雷明頓蘭頓公司，占領了工商界電子計算機市場。60年代，IBM成功地開發(fā)出自我兼容但與其它廠家及以往機器并不兼容的360大型計算機，給計算機行業(yè)的其它競爭對手當頭一棒，并推動了美國和世界計算機市場的迅速擴張。1969年，IBM以72億美元的營業(yè)收入和9億美元的凈收益，當之無愧地取得了龍頭老大的地位，并以70%的市場占有率壟斷了美國大型計算機市場。1985年，IBM個人計算機占據(jù)了工商界市場80%的份額。
 
在IBM取得巨大成功的時候，IBM的高層決策者們沈迷于已經(jīng)取得的成績，對于新的富有巨大魅力的行業(yè)領域——個人計算機卻視而不見，1965年定位于科研計算機市場的數(shù)據(jù)設備公司改變矛頭，率先向市場投放了小型計算機。而后起之秀蘋果公司也不甘落后，在1977年研制出內(nèi)存少、沒有數(shù)據(jù)庫、速度慢、計算能力差但價格十分低廉的產(chǎn)品，達到了17年來的最低價。
 
在數(shù)據(jù)設備公司、蘋果相繼進入個人計算機市場平分秋色的時候，IBM由于只重視短期的資金回收率和投資回報率，沒有看到假如打開了個人計算機市場并占領霸主地位，對公司的發(fā)展的無可估量的幫助，知識一味沈溺于大型計算機市場?得的成功，對數(shù)據(jù)設備公司、蘋果公司進入個人計算機市場的個人計算機視而不見。直到1986年即將退休的董事長福蘭克Ÿ卡里組成一支富有創(chuàng)新精神的個人計算機專家研究小組，IBM才開始進入個人計算機領域，一年后推出內(nèi)存、性能遠勝于蘋果機的IBM-PC機計算機，但為時已晚，無論IBM怎樣挽回，也只能屈居第三，“IBM永遠是第一”的神話因此破滅。
 
假如說1987年IBM推出的最優(yōu)質的IBM-PC機為IBM公司挽回了很大一部分個人計算機市場，那么，1986年IBM為了彌補自己長期以來坐視個人計算機發(fā)展的失誤，決定短期內(nèi)推出優(yōu)質領先的個人計算機，而將中心處理器芯片CPU交給了Intel公司，將DOS操作系統(tǒng)交給了Microsoft，則是培養(yǎng)了自己未來的敵人，在不知不覺中培養(yǎng)壯大了Intel和微軟公司，并為其發(fā)展壯大提供了廣闊的空間。
 
Intel和Microsoft激進而富有創(chuàng)造力的年輕人深信個人計算機將成為主宰未來的產(chǎn)品，作為主人的IBM卻根本沒將他們放在眼里，依然我行我素。Intel和Microsoft則不斷加緊進攻，逐漸代替了IBM在個人計算機世界的主導地位。與此同時，康柏公司首先采用Intel公司發(fā)明的奔騰386機芯片開發(fā)出攜帶型計算機。接著德爾公司以其獨特的郵遞銷售方式使個人計算機售價大幅降低。IBM受到了前所未有的巨大挑戰(zhàn)。1982年Intel和Microsoft的股票價值合起來才只有IBM的十分之一，但到了1992年10月，他們聯(lián)合起來的股票價值就超過了IBM。到1992年底，已經(jīng)高于IBM市場價值的50%。而1991年IBM虧損28.6億美元，1992年繼續(xù)惡化，釀成了美國歷史上最高的公司虧損記錄——49.7億美元。
 
 
 
四、領導作用
 
1、福特汽車：成敗只在一念間
 
福特汽車公司世人皆知，是國際汽車工業(yè)的大家族，但是在他的發(fā)展道路卻幾經(jīng)沈浮。
 
老亨利Ÿ福特從1899年起兩次創(chuàng)辦汽車公司，都因缺乏專業(yè)知識而失敗，1903年再次創(chuàng)業(yè)，選用能人，請來汽車工業(yè)專家?guī)炱澏魉箵慰偨?jīng)理。庫茲恩斯上任后，運用科學的治理手段，調查市場，建立銷售網(wǎng)，苦心經(jīng)營，建成了世界上第一條汽車裝配流水線，使生產(chǎn)率提高了十幾倍，成本和售價大幅降低，每輛“T”型車的售價從780美元降到290美元，開始了福特公司繁榮發(fā)展的階段，一躍成為世界上最大的汽車制造企業(yè)，福特也由此?得了汽車大王的稱號。但是后來老亨利Ÿ福特被一時的成功沖昏了頭腦，主觀武斷，實行家長式治理，1915年辭退了為公司發(fā)展立下汗馬功勞的庫茲恩斯，接著又辭去了大批有才干的人，甚至于在1921年一天之內(nèi)趕走了30名經(jīng)理。
 
 
老亨利Ÿ福特的獨斷專行和相對落后的經(jīng)營治理方法，使福特公司的經(jīng)營狀況很快陷入困境，世界第一的位置很快被廣招人才、治理先進的通用汽車公司所取代。1945年竟到了每月虧損900萬美元的地步，瀕臨破產(chǎn)。同年9月，老福特下臺，讓位于他的孫子小亨利Ÿ福特。
 
小亨利Ÿ福特接管公司后，汲取了老福特失敗的教訓，重整旗鼓，聘用了通用汽車公司的副總裁布里奇全面主持公司的業(yè)務，甚至破格聘用了包括后來的美國國防部長麥克馬拉在內(nèi)的年輕人，經(jīng)過幾年的努力，終于使福特公司復現(xiàn)往日的繁榮，坐上了美國汽車制造業(yè)的第二把交椅。
 
富于戲劇性的是小福特后來也重蹈祖父的覆轍，獨斷專行，以主人自居，先后辭去了布里奇、艾柯卡等人，結果使歷經(jīng)艱辛換來的振興沒有保持多久，公司地位一跌再跌，業(yè)務經(jīng)營每況愈下，最終也不得不辭去董事長的職務。
 
2、八佰伴的遺憾
 
1997年9月18日，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)。該公司負債總額高達1613億日元，是二戰(zhàn)后日本流通業(yè)規(guī)模最大的一次破產(chǎn)。
 
從1971年八佰伴在國外建立第一家分店起，20年來它在國外的發(fā)展速度超過同類企業(yè)界所有公司，即使是日本流通界的“大哥大”—大榮公司也無法與它相比。
 
八佰伴由四大企業(yè)集團所構成，在全世界16個國家擁有389個分店，他們曾制定了在中國發(fā)展的宏偉計劃——在長江中上游地區(qū)建立1000家以經(jīng)銷食品為主的超市……
 
據(jù)八佰伴內(nèi)部材料透露，在中國開一家超級市場要投資1500萬日元，那么1000家就是150億日元，而八佰伴日本公司在1996年全年贏利也不過8億日元而已。即使把八佰伴集團下屬的所有企業(yè)收益都算上，實現(xiàn)開拓中國市場的宏偉計劃，資金也遠遠不夠。而不可思議的是，八佰伴?樣一個龐大的商業(yè)帝國竟然沒有一家主力銀行的支持。由于對八佰伴的急劇擴張不滿，早在90年代初，八佰伴當時的主力銀行就告誡，如不改變經(jīng)營方針他們就不再貸款?？墒呛吞镆环蛘f：“我們不再依靠銀行，我們靠自有的資金干”。于是他們靠發(fā)行社債來籌集資金。社債沒有銀行的監(jiān)督，資金的使用就輕易失控。大規(guī)模的舉債，終于導致了嚴重的后果。1996年底，八佰伴所需償還的社債達120億日元，公司的財務陷入困境，無可奈何地將日本八佰伴的16家骨干分店賣給了大榮公司。骨干分店的減少又進一步影響收益，使八佰伴公司陷入了惡性循環(huán)。到1997年，八佰伴公司的負債已經(jīng)達到了1600億日元，一位負責人向外界透露：八佰伴營業(yè)額的40%要用來還債。難怪在1997年八佰伴集團的會長和田一夫在日本靜岡縣八佰伴日本集團總部召開的債權者說明會上，面對1200多名討債者只說了一句話：我恩將仇報，實在對不起大家，我將以畢生精力來償還諸位的債務。說完，和田一夫淚如雨下……
 
八佰伴破產(chǎn)的主要原因在于以下幾個方面：
 
（1）戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略經(jīng)營治理問題。八佰伴采取了迅速擴展、急于搶占市場的激進發(fā)展戰(zhàn)略。正如和田一夫所說：有風險才有收益，風險越大收益越大。然而，風險與利益并不都是成正比的，偏離客觀事實的判斷，缺乏正確的決策，治理上出現(xiàn)的任何閃失都會造成極大的損失。而八佰伴卻隨意投資。他們在愛知縣的一個小地方建了一座百貨商店，一下子就投入了200億日元，是投資上海新世紀商廈的兩倍。?樣不考慮投資報酬率的隨意投資使八佰伴的投資規(guī)模夜擺越大。八佰伴在香港發(fā)展十來年就開設了九間具有相當規(guī)模的商店，?是其它日本公司所不及的，在同業(yè)發(fā)展中也是不多見的。?越擺越大的攤子終于導致了日本八佰伴的破產(chǎn)。
 
（2）沒有明確的對象。一會兒以日本人為商品銷售物件，一會兒又把大量的資金投到海外；一會兒以日僑為物件，一會兒又轉向本地人。八佰伴自以為是，胡子眉毛一把抓，自以為對于顧客需要什么，他們心中有數(shù)。實際上不知己也不知彼，只顧不斷地開設新店而不去鞏固原有的陣地，在未扎穩(wěn)根的情況下就不斷擴大投資，致使盈利不斷下降。
 
（3）缺乏科學與富有活力的經(jīng)營治理方法。八佰伴集團采用的是家族式經(jīng)營，在決策上往往因一時的人為判斷錯誤，致使整個集團誤入歧途。?種陳舊而缺乏科學、活力的經(jīng)營治理與現(xiàn)代化大規(guī)模百貨業(yè)發(fā)展大不兼容。
 
3、狄羅倫的香蕉
 
美國治理專家麥考梅克在其《經(jīng)營訣竅》中講了?樣一個故事：他的一位朋友在擔任通用汽車雪佛萊車工廠的總經(jīng)理后不久，有一次他去達拉斯出席一項業(yè)務會議，當他抵達旅館之后，便發(fā)現(xiàn)公司的人已經(jīng)送來了一大?水果到他的房間。他看后幽默地說：“咦，怎么沒有香蕉呢？”從此以后，整個通用汽車公司都流傳著“狄羅倫喜歡香蕉”的說法，盡管他向人解釋那只不過是隨便說的，但在他的汽車里、包機中、旅館里，甚至會議桌聲，總是擺著香蕉！可見，企業(yè)領導的一個行為會產(chǎn)生多大的作用。
 
 
 
 
 
M
強調質量檢驗并不能改進質量，而是要改善整個生產(chǎn)系統(tǒng)，讓產(chǎn)品首次生產(chǎn)出來就沒有誤差，不要等到出了問題后再想辦法去彌補，質量的標準是絕對優(yōu)良，任何治理上的松懈都無法生產(chǎn)出世界級的產(chǎn)品，質量的衡量要從整體上來看待
 
 
 
adidas和NIKE的較量上的確是前者占了下風.不過從感覺上來看,NIKE的標志更能吸引人,非凡是在第一眼上.IBM沒有將INTEL和MICROSOFT吃掉,也未必不是一件好事情,試想假如沒有INTEL和MICROSOFT的出現(xiàn),假如計算機市場一直由IBM主宰,那大家用上計算機的機會不知道有多大,即就是目前有INTEL和MICROSOFT,由于主要的核心技術在他們那里,那些要害部件依然價格不菲.FORD也已經(jīng)在預備東山再起了,前兩天看到一篇文章,他們已經(jīng)聘用了原來BOEING公司的CEO
Alan Mulally,Mulally曾經(jīng)成功將被歐洲空中客車蠶食的市場奪回來了.不知在汽車行業(yè)會否如此神奇
 

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